【门店】中国农业走出去企业跨国并购案例解析与启示

    中国农业走出去企业跨国并购案例解析与启示

进入20世纪90年代以来，跨国并购已成为国际投资的主导方式和企业实现跨越式发展的重要途径，其实质是资本实力雄厚的跨国公司通过跨国、跨境收购其上游和下游的公司，从而实现对农产品生产、流通、贸易和销售等全过程的控制。

一、中国农业走出去企业跨国并购现状与特点（一）并购规模井喷式增长中国实施农业走出去战略以来，农业对外投资总量不断增长，跨国纵横向一体化的整合也成为企业走出去实现全球化经营的基本方式。

据不完全统计，2010-2019年的涉农海外并购多达690亿美元，远远高于2018年中国农业对外投资存量，虽然井喷增长额度的一部分归因于并购金额涵盖境外融资部分，但仍能体现农业海外投资的快速增长势头。

（二）并购主要目的地相对集中近年来，农业领域跨境并购交易越来越多，其影响力也不断增大，中粮集团、光明集团、新希望集团、山东如意科技集团等一批市场主体以并购投资的形式积极走出去，除了央企以外，民营企业也积极加入海外并购队伍，成为对外农业投资并购的一支重要力量，中国农业企业跨国并购阵营日益呈现多元化趋势，且大额并购对象大多数仍集中在荷兰、美国、瑞士、澳大利亚、西班牙等美欧发达国家，主要得益于这些传统并购目的地具有较好的营商环境、成熟的市场体制和高效的资本市场。

（三）农业全产业链模式广泛推进中国农业企业对外并购大部分主要集中在种子、农药等农资研发、农产品供应链渠道、品牌资源等产业链上游或下游各环节，不受地域限制开展农业全产业链的整合，将不同产业链环节的企业纳入企业内部，实现企业财务和经营在全产业链上的同步协调。

二、光明集团跨国并购案例光明食品（集团）有限公司成立于2006年，由上海市糖业烟酒（集团）有限公司、上海益民食品一厂（集团）有限公司、上海农工商（集团）有限公司、锦江国际（集团）有限公司的相关资产集中组建而成。

光明食品（集团）拥有五家中国上市公司，其中光明乳业、金枫酒业、梅林股份、光明地产和开创国际五家均为中国a股上市公司，新西兰新莱特乳业公司为新西兰主板上市企业。

光明食品（集团）拥有光明、梅林、冠生园、佛手、大白兔、一只鼎、正广和、金枫、玉棠、爱森、石库门、大瀛、天喔、和酒、海丰等中国名牌产品、中国驰名商标和上海市名牌产品、上海市著名商标。

光明食品集团业务网络覆盖全中国，与160个国家和地区的上万家客户建立稳定的进出口贸易关系，并与百事可乐、可口可乐、达能、雀巢、大金、麒麟、三得利、统一等国际知名公司进行广的合资合作。

2018年，光明食品（集团）有限公司在“2018中国企业500强”中排名第111位。

自2006年组建以来，光明食品（集团）围绕“资源”、“品牌”和“网络”，秉承“关注协同、聚焦主业、价格合理、风险可控、团队优秀”的五大原则，在欧洲、澳新、东南亚三大区域成功并购10多个海外项目，覆盖新西兰、澳大利亚、法国、意大利、以色列、西班牙及中国香港等国家及地区，形成以食品为核心、全球制造、全球分销的整合配置体系。

2013年，为了更好地筹集资金，提升光明品牌在新西兰的影响力，synlait和光明乳业共同决定将synlait在新西兰交易所上市，并于7月主板上市成功，募集资金7500万新西兰元，将用于建设自动化仓库、乳铁蛋白生产线、婴儿配方奶粉罐装生产线。

上市完成后，光明食品（集团）依然为第一大股东，持有39.12%股份，这是光明集团对外并购后上市的第一例，也是中国国有企业对外并购实体后在境外本土上市的第一例。

该公司是西班牙第二大食品分销商，旗下拥有6个物流配送中心、63家自提付现门店，销售产品超过14000种，销售范围覆盖33个国家和地区，与约2500家西班牙供应商和100多家国际供应商建立了一站式窗口合作关系。

三、跨国并购经验与启示（一）围绕主业开展海外并购光明食品（集团）以中国需求和消费升级为主线，围绕企业核心战略主业，重点考虑品牌、渠道（网络）、生产资源，统筹利用国内、国际两种资源、两个市场，延伸产业链上下端，基于集团6大培育业务和“9+1”核心业务探寻并购目标公司，以便于充分发挥协同效应，加速国际化进程，实现全产业链经营。

（二）组建项目团队通过不断总结海外并购经验，光明食品（集团）逐步建立企业内部核心并购团队，借助外部中介机构，打造完善的对外并购工资工作标准化体系，包括目标挖掘、融资安排、交易架构、项目评估、条款谈判、政府审批、最终交割等核心流程步骤，并结合各海外企业不同文化环境和人力资源现状，向海外企业推荐及委派了具备成熟经营管理经验、熟悉当地文化、沟通能力较强的高级管理人员，包括董事、监事、总经理、部门经理及其他管理人员，集团委派管理人员对部分海外企业已经初步实现了日常经营管理工作的直接参与。

在收购weetabix中，杠杆收购、过桥贷款、俱乐部融资、发行国际债券、国际信用评级等先进的金融手段发挥了至关重要的作用，光明食品（集团）的并购成本得到了极大地减少，对外并购的不确定性和风险也被有效地削弱。

（四）将香港作为境外融资地重要基地香港作为中国特别行政区，是一个各类金融市场完备、以跨国银行分支机构为主、完全开放的国际金融中心，具有交易费用合理、税收低廉、资本进出自由的特点，与中国内地联系密切，因此中国企业可高效、快捷地利用香港这一成熟国际金融市场及其在国际上的知名度，吸收境外资金，实现境外融资，切实满足企业走出去的经营管理资金需求。

（五）强调本土化战略光明食品（集团）的本土战略包括三方面内容：第一，团队本土化，光明食品（集团）以团队优秀为原则，保证管理团队不因对外并购而改变。

农业走出去要适应、注重境外公司的管理模式和文化的本土化，并购整合后应尽快融入东道国社会、文化、经济、政治中，淡化中国色彩，实行技术研发、资金、人员本地化策略，保持并购公司的本地痕迹，不做颠覆性的改变，积极平衡母公司经济利益与东道国经济增长，实现农业企业的可持续、长久发展。

（七）证券化境外资本光明食品（集团）并购synlait公司后使其在新西兰成功上市，实现境外并购、境外上市，一方面降低了并购企业的资产负债率，另一方面释放了并购中的财务风险。

（八）建立分级管理制度由于光明食品（集团）收购的企业在地域上较为分散，且距离中国较远，无法及时将各公司所有事情向光明食品（集团）回报，同时作为国有企业，光明食品（集团）管理层级较多，链条较长，为提高管理决策效率，缩短决策时间成本，光明食品（集团）创制了一套分级管理制度，将企业各种决策分等级，不同等级的事情交由不同等级的管理人员负责，仅有涉及较大、较为关键的集团决策才会提交董事长。