【门店】什么样的实体店有未来 实体店要这样转型

    什么样的实体店有未来 实体店要这样转型

什么样的实体店有未来实体店要这样转型新零售时代，有一个看似矛盾的现象每天都在上演：成千上万的传统门店关门大吉，但另一些门店则生机勃勃。

是什么原因导致了这种巨大的差异实体店该怎样转型，才能活得更好当前新零售出现一个看似矛盾的现象：线下销售既渐渐消亡，又走上复兴之路。

跨国金融服务公司瑞士信贷曾预计，2017年美国将有超过8,500家的实体店关门。

与此同时，线上起家的一些品牌，从行李箱零售商away到眼镜制造商沃比帕克(warbyparker)，都成功从线上挪到线下，开了快闪店、展示厅和全方位门店。

电商鼻祖亚马逊也不甘人后，开起实体书店，风传未来十年计划开2,000家亚马逊生鲜店。

原因何在本文探讨两个相互关联的主题：1.线上起家的零售商进军实体店，目的是给顾客“超级充电”;2.传统实体零售商从销售中心转变为体验中心，在缩小门店规模和库存的同时提升顾客体验。

线下展示厅给线上顾客“超级充电”“超级充电”指的是顾客在零库存体验店对产品进行充分感受，然后从该品牌某个高效运营的分销中心进行初次购买(以及重复购买)。

“超级充电”的好处在于：顾客在线下体验品牌，不仅能更详细地考察和尝试更多产品种类，而且能更深地浸入品牌体验当中。

顾客在实体店进行浸入式体验，对零售商及其产品加深了解的同时，零售商也有机会对顾客进行观察、研究和了解。

具体来说，零售商可以观察顾客的“非数字化特征”，比如顾客对产品、销售人员、店内促销信息的情感和感官反应，整理一份店内互动、产品挑选和购物路径的记录，如果再辅以相关技术，这种互惠式学习的效果还将放大。

互联网原生垂直品牌，如bonobos和沃比帕克，发起的一项重要创新就是“总部展示厅”，完美结合了上述两种好处。

展示厅的存在，不仅方便顾客亲自感受产品和品牌，以及在那儿上班的员工，还方便产品设计团队直接与顾客接触。

简单地说，两家公司总部的线下展示厅都带来了源源不断、有血有肉的消费者，提醒员工他们最终服务的是谁，所有业务条线的员工都得以更好地了解顾客非数字化的特征。

展示厅体验“改进了”顾客：顾客将以更有意义、更深入的方式和品牌互动，减少他们对产品非数字化属性的犹疑。

同样，展示厅也“改进了”零售商：当顾客亲临门店时，零售商通过观察顾客行为可以得出有价值的结论。

销售员可以预见并响应顾客需求，提供非比寻常的服务，推荐其他产品，发现顾客对哪些地方感到不舒服，等等。

如果我们将线下初次购物的顾客比例规范化到20%(主要为了方便解释和保密)，那么这些顾客贡献的销售额会占到公司总销售额的24%，比其对应比例应有的销售额高出19%。

第三方服务公司retailequation发布的《2015年零售业顾客退货报告》显示，所有服装类别中，线下退货率平均8%(节假日为10%)，远低于线上的30%~40%。

然而，一旦去了某个体验店，也就是经过“超级充电”后，这些顾客的退货指数立刻降到95(上图绿色条)，比只在线上购物的顾客也要少。

首先，传统零售商可以将店铺改造成体验中心，促进顾客和零售商积极互动，把门店变成一个不仅是买卖东西的地方(何况有时连买卖都做不成)，还要成为逛街目的地。

这家面积约5,110平方米的旗舰店，主要功能不是卖东西，而是方便顾客尝试三星产品，尽情体验。

除了展示三星最新产品，旗舰店每个季节还换新玩意，像vr过山车、dj主持、75座的影院，并鼓励顾客上传照片到社交媒体的自拍站等。

新创软件公司brickworksoftware提供基于地理位置的服务，顾客可以在其指定门店预约“试用”服务。

如果线下起家的零售商将这种向体验店的转型推进到极致，会产生何种成本，获得何种收益是否会变成bonobos开创的那种零库存门店我们进行了一系列模拟来探究激进转型的成本收益，主要发现如下：在模拟中，我们设想了一个有200家实体店的时装连锁公司。

第一种情境，让我们设想一下，不论传统实体店还是展示厅零售商，目标是有货率达到95%(要达到这个比例，对存货的要求取决于需求不确定性的水平)。

即使在销售不确定性较低水平下(比如20%)，所需存货量也可减少25%就能满足展示厅有货率95%的目标。

接下来，我们反过来分析，维持总的存货量不变：如果我们将展示厅满足95%有货率所需的存货量用在实体店上，发现实体店只能维持59%的有货率。

如果存在20%的需求不确定性，门店和展示厅存货水平相同时，展示厅收入多7%，毛利率高14%。

另外，展示厅不需要一周多次补货，也就降低了物流成本;员工不需要处理分销中心发来的大货箱，也不需要整理货架。

我们当然也认识到，展示厅模式也会在某些程度上导致销售流失，比如个别顾客可能喜欢立刻拿到产品，或者有即时需求，却不能直接从展厅取货。

可惜这个负面效果较难评估，需要由零售专业人士根据具体情况给出判断(比如某个顾客可能更急需买到一件bonobos西服，对away行李箱的需求则没这么急迫)。

对于以95%有货率为目标的零售商来说，牺牲掉15%的销售额仍然可以达到与传统门店同等水平的毛利率。

场地变小了，技术更高级了，更个性化、更有创意的空间越来越成为主流——不管原来是实体店还是网店，都在经历同样的变迁。